De NOM begon als starter in recessietijd. Niemand wist exact hoe de zaak aan de loop moest komen. Arie van der Hek bekent dat hij in zijn tijd nog wel een tikkeltje kon improviseren. Tegenwoordig zou hij echter keihard op targets worden afgerekend. Siem Jansen: ,,De accountant controleert je resultaten zelfs.’’
Er wordt jaarlijks een A4’tje opgesteld waarin staat wat de NOM in aantallen en bedragen moet verrichten op het gebied van investeren, innoveren en internationaliseren. Provincies en het ministerie van EZK zien toe op de naleving. Siem Jansen: ,,Als de NOM in het jaarverslag meldt dat er tien acquisities zijn geweest, dan zijn ze niet verzonnen want de accountant checkt het.’’ Dina Boonstra vult aan: ,,En een maal in de vijf jaar evalueert een extern bureau onze resultaten.’’
Ruud Bouwman, financieel man van de allereerste directie, hoort het met verbazing aan. ,,Die aanpak is veel harder dan ik verwacht had. Wel een vooruitgang, al is er natuurlijk het gevaar dat je je doelstellingen eens bij lange na niet haalt.’’ Van der Hek vindt het toezicht maar raar geregeld: ,,Voor dat soort zaken heb je toch al aandeelhouders en commissarissen?’’
Positie NOM is zo
Siem Jansen
wel onomstreden
Siem Jansen begrijpt Van der Heks opmerking. ,,De huidige procedure is ook nog eens een stukje extra bureaucratie’’, beaamt hij. ,,Dat is het nadeel van het voordeel. Maar de positie van de NOM is op deze manier wel onomstreden.’’
Arie van der Hek ziet bij zijn aantreden dat vooral het participatiebedrijf, door de introductie van het revolving fund principe, een andere koers moet varen. ,,Het is een nieuwe werkelijkheid’’, zegt Van der Hek.,,
De RvC hield toezicht en er was de jaarlijkse controle van de rijksaccountants.
Veel later, na mijn vertrek bij de NOM, kwam er een ander regiem.’’ Het financieringsregiem werd radicaal veranderd. Het beschikbaar gestelde kapitaal moest de NOM met zijn participatiebedrijf in stand houden (het revolving fund principe). De missie ‘versterking van de economische structuur’ bleef onveranderd.
OP BEZOEK BIJ WIM KOK
Een telefoontje van een minister die eisen stelt, past daarom niet meer in de tegenwoordige tijd. Siem Jansen kreeg eens van de minister te horen dat hij in Aldel moest investeren, waarop hij antwoordde dat de NOM zijn eigen afwegingen maakt. En daar bleef het bij. Van der Hek moest eens op bezoek bij Wim Kok, destijds nog minister van Financiën.
,,Die eiste 4 miljoen gulden dividend’’, vertelt hij.
,,Ik zei, Wim, dat geld is verdiend in de Noord-Nederlandse economie, zou het dan niet voor de hand liggen om dit geld daarvoor te gebruiken? Wim wilde zijn vier miljoen. Einde verhaal.’’
Ook Frits Migchelbrink had nog met die ene aandeelhouder te maken. ,,Dan kreeg ik te horen dat ik maar iets moest verkopen aan Friesland Bank of de Rabo. Ik ademde dan even in en uit. Eens in het jaar kwam er dan een ambtenaar langs, ik fêteerde hem lekker en voor de rest had ik niks met EZ van doen.’’
Elke burgemeester was
Ruud Bouwman
bezig met acquisitie
De NOM had in 1974 de haast kansloze taak de economie in Noord-Nederland aan te jagen, terwijl men tegelijk moest dansen naar de pijpen van ‘Den Haag’. De regionale bestuurders keken met oogkleppen op vooral naar de opbrengst voor hun eigen provincie. Een noordelijk belang was er zelden, het was versnippering wat in gang werd gezet.
Dina Boonstra: ,,Maar dat zie je nu ook nog, als het bijvoorbeeld om innovatie gaat. Dat is een taak voor de NOM, maar er zijn duizend en een partijen die zich ermee bezig houden. Ik zeg niet dat het niet goed is, maar het is wel versnipperd.’’ Ruud Bouwman heeft dan nog een voorbeeld uit zijn tijd. ,,Elke burgemeester hield zich bezig met acquisitie.’’ Eenstemmig klinkt het: ,,Dat kan niet.’’
Zowel Siem Jansen als Frits Migchelbrink maakte het mee dat gedeputeerden vaak de vraag stelden te investeren in bedrijven ‘waarvan het niet verstandig was om in te investeren’ (Jansen). Migchelbrink klaagde tijdens zijn directeurschap regelmatig over de bemoeienissen van gedeputeerden. ,,Hier bestond het idee dat je sturing aan dat soort zaken kon geven’’, zegt hij, ,,en in Zuid-Holland bestond dat idee niet. En dat was wel logisch want in Zuid-Holland ging de economie min of meer vanzelf goed en hier moest je iets aanzwengelen. Het is alleen wanstaltig moeilijk om vanuit de overheid iets te doen.’’
Nu is de focus op innovatie. Jansen vertelt dat het nu meer gaat om wat je in een gezamenlijke keten kunt betekenen voor bedrijven: ,,Innovatie is daarbij gericht op een economisch regionaal product. Nieuwe dingen maken en nieuwe markten zoeken.’’
IN ZUID-HOLLAND GING
Frits Migchelbrink
DE ECONOMIE VANZELF
BEDRIJVEN WETEN VAAK NIET VAN ELKAAR WAT ZE DOEN
Volgens Migchelbrink is dat traject 20 jaar geleden – en misschien nog eerder – al ingezet. ,,Dit soort processen duurt heel erg lang.’’ En hij herinnert zich ineens de marktsectorcommissies. ,,Jemig de pemig’, klinkt het, ,,Wientjes en ISP had je toen. Die lui zeiden tegen de bedrijven: Ga eens echt kijken wat je doet, dan kun je een rol vervullen als je aan elkaar vertelt wat je ziet. Bedrijven weten vaak niet van elkaar wat ze doen.’’
Zo ontstond regionale samenwerking en ontwikkelingen verschoven van groot naar klein, zegt Migchelbrink. ,,Het was een goede ontwikkeling, het is alleen de vraag of het door een instituut van de overheid gedaan moet worden.’’
Toch, marktwerking is ook niet alles. En hij haalt de marktwerking in de gezondheidszorg aan. Migchelbrink: ,,Je moet nadenken over hoe je je nuttig maakt, maar overheden moeten je wel toestaan om dat te doen. Daarna gaat het ook om de taken die je verricht, want ook in die richting is de overheid niet sterk.’’ Arie van der Hek reageert: “Ik zie dat anders. Het participatiebedrijf en de ontwikkelingspoot van de NOM konden in mijn tijd volkomen op eigen kracht inhoud geven aan de door de regering vastgestelde missie, dat de NOM bijdraagt aan de versterking van de economische structuur in Noord-Nederland.”
NOM IS VERANDERD, MAAR OOK DE DIRECTEUREN
Migchelbrink stelt vast dat niet alleen de NOM veranderd is, maar ook de directeuren. ,,De wijze van opereren is anders’’, zegt hij. ,,Jij (wijst naar Van der Hek) komt vanuit de tijd van de dirigerende zijlijn, vanaf de kant werd gezegd wat er moest gebeuren. Zij (wijst naar Jansen en Boonstra) zitten in een tijd dat je luistert naar mensen. Het is niet meer dingen van bovenaf opgelegd krijgen, maar informeren waar het werk zit. En dan met vallen en opstaan een plekje vinden in de wereld.’’
En zo heeft de NOM zich ontwikkeld van een wat volgzaam opererend orgaan naar een geïntegreerde speler, die veel meer de geaccepteerde motor is van gezamenlijke ontwikkelingen.
Dit artikel is onderdeel van een reeks artikelen nav een bijeenkomst tussen voormalig directeuren van de NOM en de huidige directeur Dina Boonstra. Er wordt teruggekeken op 50 jaar NOM en gefilosofeerd over de toekomst.
